Ledelse skal bygge på strategi

Installatør Horisont er denne gang taget på besøg hos Finn L. & Davidsen A/S i Haslev for at tale med Lasse Houengaard, indehaveren, som han selv foretrækker at kalde sig.

Jeg træder ind i et lyst og indretningsmæssigt indbydende kontormiljø, hvor traditionelle døre er udskiftet med glasdøre. Det giver en umiddelbar fornemmelse af åbenhed og fællesskab. Lasse Houengaard leder os hen til et lige så transparent mødelokale og byder på en tiltrængt vand denne solbeskinnede majdag.

Har netop passeret de 75 år
På væggen bag ham hænger fire billeder af fire forskellige mænd. Han følger mit blik: ”Det er virksomhedens grundlæggere og tidligere ejere, som hænger der. I 2003 købte jeg en tredjedel af virksomheden, og i 2007 overtog jeg de resterende to tredjedele fra de to sidste i rækken,” indleder Lasse Houengaard og peger på de to sidste billeder. ”Det er en forholdsvis gammel virksomhed, vi fejrede 75-års forretningsjubilæum i juli måned i år.”

Straks efter at den nuværende indehaver kom til i 2003, begyndte virksomheden at vokse. Det fik ham til sammen med de øvrige ejere at vurdere virksomheden og dens forretningsstrukturer.

”Det var kendetegnende, at de kunder, der råbte højest, fik den bedste service. Det var ofte samtidig de dyreste – altså dem vi tjente mindst på! På den baggrund gennemgik vi samtlige kunder og kategoriserede dem fra A-C ud fra følgende parametre: Omsætning, fakturafrekvens og dækningsgrad. Det gav os et fantastisk overblik, som ikke uventet afslørede, at 80-20-reglen også gjaldt hos os. Altså at 20 procent af kunderne giver 80 procent af dækningen,” forklarer Lasse Houengaard og tager en slurk vand.

Kend dine kunder
”For at kunne drive en fornuftig forretning skal man kende sine kunder, og ikke mindst skal man forstå at prioritere mellem kunderne,” siger han og tilføjer:

”Vi bruger stadig det samme værktøj – vi skanner vores kunder i de syv afdelinger og nurser de vigtigste. Så enkelt er det. Det betyder, at vi sørger for at yde en udstrakt service til disse kunder, og det kan så godt resultere i, at vi fra tid til anden nedprioriterer andre kunder; små kunder eller førstegangskunder. Eksempelvis forventer jeg, at en montør stort set smider, hvad han har i hænderne, hvis han bliver kontaktet af en topkunde, selv om han er i gang hos en anden kunde. Det kan lyde barsk, men det virker!”

At strategien virker, illustreres af, at antallet af A-kunder er vokset fra cirka 150 til cirka 300 på de forløbne syv år. Det er disse 300 kunder, der bidrager med 82 procent af dækningsbidraget. De resterende 2.700 står for resten. Men én ting er at kende sine kunder, noget andet er at få organisationens ansatte til at tænke ens og følge strategien.

Værktøjskassen
”For at gennemføre strategien kræver det, at man har nogle ledelsesværktøjer. Derfor har vi her i Kompagniet (som han ynder at kalde virksomheden, red.) udviklet vores egen værktøjskasse med fem rum: Kundehåndtering, Prioritering af tid, Byggeledelse, Medarbejdere og Faglighed,” fortæller Lasse Houengaard og fremviser med en vis stolthed værktøjskassen med dens forskellige elementer.

Det er det centrale redskab til at drive forretningen, og for at alle skal kende værktøjskassen og følge den, bliver der holdt samtaler en gang i kvartalet mellem indehaveren og afdelingslederne og tilsvarende mellem sidstnævnte og servicemontørerne. Se mere om værktøjskassen i artiklen, ”Hvad værktøjskassen gemte”.

”I de kvartalsvise samtaler med afdelingslederne tager vi udgangspunkt i kvartalsregnskabet. Er der noget, som ikke stemmer, tager vi med udgangspunkt i værktøjskassen en snak om, hvad der kan gøres bedre og hvordan,” bemærker indehaveren.

Trivsel i højsædet
”Som sagt har vi disse kvartalsvise samtaler på flere niveauer, lige som jeg halvårligt samler alle folkene i afdelingerne til et fællesmøde. Det gør jeg, for at vi kan komme mere ind under huden på hinanden. Jeg er sikker på, at både mellemlederne og montørerne er glade for strategien og for disse samtaler, der altid tager udgangspunkt i værktøjskassen. Det giver nemlig stor tryghed at kende virksomhedens strategi, og så ved mine medarbejdere også hvilke beslutninger, de skal træffe.”

En anden del af trygheden kommer af ordholdenhed. Og det gælder på alle niveauer, internt såvel som eksternt.

”Har jeg eller andre sagt noget, så holdes det! Tryghed på arbejdspladsen giver trivsel. Med til at sikre trivslen er også en god omgangstone. Der kan naturligvis godt uddeles en skideballe, men det bliver sagt ordentligt, og så er tavlen visket ren.”

Med til trivslen hører også gode arbejdsforhold. Der er lyse og venlige lokaler, ligesom bilerne højst er syv år gamle.

”Vi holder medarbejderarrangementer et par gange årligt og naturligvis en julefrokost, hvor alle deltager. Her kunne vi godt blive lidt bedre, siger Houengaard med et smil og fortsætter: ”I det hele taget forsøger vi at skabe en vi-kultur. Der skal være en vis stolthed forbundet med at være ansat her. Og noget må vi gøre rigtigt, for vi har en meget lille omsætningshastighed på medarbejdersiden.

Handlekraftig leder
Lasse Houengaard udøver efter eget udsagn værdibaseret ledelse med stor tillid til medarbejderne.
”Det skal være frit at være ansat her, men naturligvis følges frihed og ansvar ad. Jeg lægger vægt på de bløde værdier og mener selv, at jeg udviser stor empati for medarbejderne og deres individuelle situation. Er en medarbejder af den ene eller anden grund nede i en periode, tager vi naturligvis hensyn til det.”

Han lytter til organisationen og reagerer på signalerne.

”Fornemmer jeg gennem manglende handling, at en ansat nærmer sig en stresstilstand, tager jeg straks sager fra vedkommende eller yder vedkommende hjælp her fra huset ved at sætte en ekstra mand på sagerne. Det plejer at løse problemerne, og jeg kan sige med en vis stolthed, at vi ikke har haft en eneste, der har lagt sig med stress.”

Gensidig tillid
Houengaard mener selv, at han menneskeligt giver sine medarbejdere lang snor, da hans generelle tillid til dem er stor. Men hvis ansatte misbruger denne tillid og udnytter den, så er Houengaard omvendt lige så konsekvent og fyrer dem.

Når man driver en virksomhed, er man i nogen grad underlagt konjunkturerne i samfundet, hvilket fra tid til anden betyder krise og dermed mindre at lave.

”I den situation agerer jeg straks med afskedigelser, hvis jeg fornemmer, at det er en krise af længere varighed. Det gør jeg ud fra den præcise overvejelse, at det er bedre at sende ti mand hjem end lade stå til og pludselig skulle afskedige mange flere eller i værste fald sætte hele virksomheden over styr,” understreger han.

It-strømlinet virksomhed
”Som sagt har vi en lille gennemstrømning af medarbejdere. Vi forsøger at tiltrække strukturerede personer, og det gør vi bl.a., fordi vores virksomhed er it-strømlinet, forstået på den måde at alt er papirløst. Eller i hvert fald er alle de processer, der kan være papirløse, det. Det betyder, at enten er man med os, fordi det ligger til folk at benytte sig af it-løsninger, eller også står man hurtigt af. Når vi ønsker at tiltrække strukturerede medarbejdere, ligger det implicit heri, at det er strukturerede medarbejdere, der driver en virksomhed frem. For os er det således både en måde at fastholde og tiltrække personale, at vi sørger for ordnede og strukturerede arbejdsforhold,” konstaterer Lasse Houengaard, da vi tager afsked ude i kontorlandskabet.

Læs også artiklen "Hvad værktøjskassen gemte".