Sådan gør man, når hele verden mangler el-komponenter

Forsyningskæder er kommet på agendaen i medier, virksomheder, myndigheder og alverdens organisationer. Et af de store samtaleemner i det offentlige rum går på, at forsyningskæder er under pres, og hvad det vil sige, når forsyningskæder bliver forstyrrede eller ’disrupted’.

Nogle af de forsyningskæder, der har været under allermest pres, er forsyningskæderne for el-komponenter. COVID-19 har fået skyld for meget, og ofte også for den globale mangel på el-komponenter. Det er ifølge Søren Graungaard Pedersen fra Nordic Supply Chain Consulting ikke helt fair og heller ikke helt rigtigt, men dog heller ikke komplet forkert.

”Sandheden er, at manglen på el-komponenter allerede var undervejs inden COVID-19, hvor især knaphed af mikrochips er én af årsagerne. Den globale kapacitet på mikrochips var allerede under et stort pres inden pandemien, men COVID-19 var med til at øge dette pres dels gennem nedlukning af fabrikker, lagre og transportveje, men også sammen med en række andre afhængige og uafhængige forhold”, fortæller han. Han har fulgt branchens situation tæt og lister følgende eksempler på andre forhold:

• Vinterstorm i US førte nedlukning af nøglefabrikker med tabt kapacitet som følge.
• Flere nøglefabrikker forskellige steder i Asien kæmpede med ild, eksplosioner, tørke og jordskælv, hvilket også medføre tabt kapacitet.
• Handelskrig- og restriktioner mellem US og Kina.
• Historisk stor logistikknaphed.
• Massiv vækst i efterspørgsel drevet af blandt andet forbrugerelektronik til hjemmearbejdspladsen, øget industriel automatisering og IoT samt udrulning af 5G.

Det er samtidig blevet tydeligt hvor mange industrier, der i den bagvedliggende forsyningskæde er afhængige af nogle af de samme knudepunkter. Den særlige udfordring for forsyningskæderne for el-komponenter har ifølge Søren Graungaard Pedersen samtidig været, at de er afhængige af mikrochips, og her er produktionstider, omstillingstider og skaleringshorisonter lange og kræver enorme investeringer.

Vidtrækkende konsekvenser
På tværs af industrier er der set mange kreative forsøg på at begrænse følgevirkningerne. Store industrielle aktører har således købt vaskemaskiner og tørretumblere op for at bruge komponenter herfra, og nogle bilfabrikanter har begrænset produktegenskaber for at kunne levere til kunderne.

Det har således ikke blot været forlængede leveringstider, der har været hovedproblemet, selvom det i sagens natur har været kritisk, at nogle komponenter, der sædvanligvis var lagerført, har haft mere end ét års leveringstider.

”Det mest kritiske har været den enorme usikkerhed, som forsyningerne er underlagt. Et helt centralt redskab til at styre forsyningskæden som en ordrebekræftelse har således været sat ud af spil. Forventede leveringsdatoer bliver flyttet få dage op til levering (hvis ikke senere), og dette kan ske mere end 100 gange. Produktioner bliver begrænset og salg begrænset, og det har været næsten umuligt at planlægge sin forsyningskæde samtidig med, at omkostninger ryger i vejret”, fortæller Søren Graungaard Pedersen.

Hvad gør du, når det regner?
Det hele er dog ikke sort, selvom det er besværligt. Den tidligere så succesfulde Formel 1 kører Ayrton Senna, der desværre tragisk gik bort i et uheld, anskuede udfordringer således: ”Du kan ikke overhale 15 biler i solskin. Men det kan du i regnvejr”.

”Det er en ret uskyldig sætning, men den adfærd og de beslutninger, som den kan drive, er ret vidtrækkende. Når det regner, kan det hele virke lidt bøvlet og umageligt, men det gælder om at huske på, at det er det også for alle andre. Det er der, muligheden for at komme foran er allerstørst. Når alt er fint, og der er solskin, så er det ret svært at flytte på status quo. Det drejer sig om at anskue alt det bøvl, som verden bringer os for tiden, som en mulighed for at komme foran.

Muligheden for at drive forandringer og gøre det bedre end andre. Men det betyder, at man skal gå i offensiven, og det medfører også en forøget risiko, som skal håndteres”, fortæller Søren Graungaard Pedersen.

Han påpeger, at evnen og viljen til at forstå og erkende realiteten er en forudsætning for overhovedet at kunne navigere i denne virkelighed. ”Plejer” og ”jamen, det kan ikke passe!” må begraves, da det bremser muligheder, og gør krisekonsekvenserne endnu større. Der skal være en tværgående erkendelse af, at realiteten ikke er, som den tidligere var, og det er ikke det samme, der er muligt, som før.

”Det kan godt kræve nogle hårde snakke, men det er en nødvendighed, for alt imens man lever i benægtelse, udtømmer konkurrenterne de muligheder, der er”, fortæller han.

Løsninger kræver samarbejde på tværs
”Via mit arbejde med mine kunder og dialoger med andre aktører i branchen har jeg kunnet konstatere, at der skal kigges ret bredt i værktøjskassen for at omstille sig til situationen og på tværs af hele værdikæden. Hvis dette gøres, er det dog muligt at lave succeshistorier. Det kan godt være, at problemet i første omgang rammer ind i indkøbsafdelingen, men hele værdikæden skal løfte i flok for at finde løsninger. Det er dog en grundforudsætning, at de ændrede vilkår forstås og erkendes, og der forandres i takt på tværs af hele værdikæden – helt fra måden, hvorpå du sælger dine løsninger, din dialog med kunder og kundeemner og kontraktudformning til din egen planlægning, produktion, logistik og indkøb samt de understøttende digitale, finansielle og ledelsesmæssige processer og redskaber”, fortæller Søren Graungaard Pedersen.

Han fremhæver særligt fem omstillinger, der kan afbøde konsekvenserne:

1. Etabler en synlig prioritering på tværs af forsyningskæden med både topprioriteter og lavprioriteter. De sidste må ikke forstyrre og spænde for topprioriteterne. I værste fald må disse ofres for at lykkes med topprioriteter. Denne prioritering skal gælde helt fra den kommercielle del af værdikæden til forsyningskæden inklusive leverandører.

2. Tilpas processer og arbejdsredskaber til den nye realitet, hvor forsyningskæden skal styres ud fra én eller få flaskehalse med enorm uklarhed. For de fleste virksomheder vil det i realiteten betyde en fundamental anderledes måde at håndtere dette på, hvilket processer og arbejdsredskaber skal tilpasses. Der er behov for en stor agilitet i både analyse, beslutningsproces og handling for at finde og opnå muligheder, inden de er væk.

3. Gentænk roller og ansvar i forsyningskæden samt størrelsen på forsyningskæden. Når de eksisterende forsyningskanaler er udtømte, må man overveje at udvide forsyningskæden med flere kanaler, og endda også overveje at gå længere tilbage i forsyningskæden for at deltage i at finde løsninger.

4. Gå tilbage fra styklisten til funktionskravene. Afsøg alternativer til de knappe komponenter. Der er en række greb, som kan udforskes, når der skal afsøges alternativer – eksempelvis komponenter fra alternative producenter, rekonfigurering af bestykningen, gå tilbage i teknologiplatform, se på brugte/renoverede komponenter, re-design andre komponenter.

5. Gentænk og innover lagerførings- og produktionsstrategier. De tidligere lagerføringsstrategier må gentænkes, hvor de var bygget ud fra nogle forudsætninger, som har ændret sig markant. Herudover må der tænkes innovativt omkring produktionsstrategier, som ikke kan bygge på tidligere tiders forudsigelighed, og nu må tilpasses uforudsigelig og knap materialetilgængelighed, ligesom rækkefølgen og færdiggørelsesgraden ved overdragelse til næste led i produktionsprocessen skal gentænkes. Hertil må nye koncepter udvikles og handles af med alle led i værdikæden.

6. Som naturlig konsekvens bliver behovet for risikostyring øget, da ovenstående kræver mod, da det er mange forandringer på samme tid, og mange nye forhold, der skal læres, mens gamle vaner aflæres. For at undgå at gøre det i blindhed må risikostyringen øges.

… og alt dette skal ske samtidig med, at der eksekveres i en verden under pres.

Hvad er perspektiverne?
”På trods af (eller måske på grund af) alle de benspænd, som verden byder på for tiden, er jeg optimist - ikke på vegne af alle, da nogle vil komme såret igennem, og nogle vil slet ikke komme igennem. Der er dog historisk store muligheder for de modige og de dygtige i sådan en krise. Nogle formidable virksomheder vil blive født og andre vil blive genfødt i sådan en krise”, fortæller han.

På den specifikke case med mangel på mikrochips, er det også blevet et regeringsanliggende, hvor både USA og EU involver sig med forskellige politikker og pakker. Der er mange bud på, hvornår situationen normaliserer sig med forskellige prognoser, der peger på 2023-2025. Fælles for disse prognoser er dog, at de bygger på nuværende viden, og en forventning om at verdensbilledet bliver mindre ’disruptivt’.

”De senere år har dog ikke været en god stikprøve for at kvalificere dette som realistiske forventninger. De helt store vindere vil være de mest innovative, som formår at finde permanente løsninger på midlertidige problemer, og ikke kun midlertidige løsninger på midlertidige problemer. Professor Kim Klyver advokerer meget for det, og jeg kan kun støtte ham i det. Det er sjældent det nemmeste, men det er det rigtigste, som vil give et forspring”, fortæller Søren Graungaard Pedersen.